我们往往认为，最好不要干涉诸如辛迪之类的A型员工。他们已经掌控所负责的领域，而且也不会把事情弄得一团糟，因此，作为管理者，与他们保持一定距离就好。 事实上，这种做法是不对的。你应该把更多的辅导时间用在明星员工身上。因为对他们的付出才能够给你带来最大的成就。 另外，这些员工需要的支持也会比你认为的要多。作为高管教练的斯德芬·格莱斯（Steven Berglas）在《如何保持员工高效》（How to Keep A Players Productive，哈佛商业评论，2006年9月刊）一文中指出，明星员工“尽管外表上给人感觉是一副自鸣得意、沾沾自喜甚至口出狂言的神情”，但他们通常是缺乏安全感的，需要赞美和培养。
如果A级员工是你的主唱和吉他手，那么前面案例中提到的B级员工艾德就是你的鼓手和贝司手。他们很显然不是组织内的头号选手，但是他们将组织内一切都团结在一起。B级员工占据着大份额的劳动力，一些数据统计显示，在75%到80%左右。而且他们会尽职尽责地将工作做好，行事颇为低调。 尽管如此，他们也需要你的关注。下面的策略能帮你高效地对他们进行辅导，这些策略是基于托马斯·德龙（Thomas J. DeLong）与维尼塔·维加亚拉哈万（Vineeta Vijayaraghavan）合著的《让我们欢迎B级员工上场》（Let’s Hear It for B Players，哈佛商业评论，2003年6月刊）一文中的洞见。
主管往往将他们的大部分时间花费在那些能力欠佳型员工身上，比如山姆这类员工，然而这注定是一个亏本项目。 当我们提到C级员工时，我们所说的并非是那些正在调整自己适应组织的员工或新入职员工，我们指的是那些本可以表现更好、却表现欠佳的员工。久而久之，他们不再发挥自身优势，逐渐拖慢整个团队，有时甚至给同事的工作态度带来消极影响。除此之外，C级员工在一定程度上往往占据着某些职位空间，阻碍了优秀员工的发展。 那么，该拿他们怎么办呢？在贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦·汉德菲尔德-琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾德·迈克尔（Ed Michaels）合著的《针对C级员工的新游戏计划》（A New Game Plan for C Players，哈佛商业评论，2002年1月刊）一文中，他们给出了一种艰难但值得尊重的方法：给予表现不佳员工一个救赎的机会，但设定公司期望来攻克拖延症，让一切合理化。下面是具体做法：
