01
管理是干什么？
科学管理之父弗雷德里克·泰勒认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”在泰勒看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。
诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙对管理的定义是：“管理就是制定决策。”
彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。
据北京大学何小锋教授考证，“管理”一词最早出自于管仲，是“管仲之理”的缩写。
个人理解，管理就是统筹各类资源（人、财、物及信息），并对资源进行整合达到最优结果。
管理的范畴很大，有政府管理、社团管理和企业管理等。这里谈的管理，主要是指企业管理。评价企业管理的好坏，我觉得有三个维度：
1、能否提升生产力、产生企业效益？
2、能否统一企业理念、建立正向企业文化？
3、能否挖掘员工潜力、激发组织活力？
归根结底，所谓好的管理，于企业而言，就是组织各类资源，完成企业目标。
02
什么是商业管理？
按照通常概念，购物中心管理大概分为几个范畴，招商、运营、市场、物业、工程、行政、人事等方面的管理。核心是以购物中心经营为核心建立一套运营管理体系。
一、购物中心是交易平台，更是服务平台，核心是以服务链接B端和C端。所以，我个人理解的购物中心管理，核心要素构成大概有：
1、2B管理
2B管理，就是对商户管理，是商业管理的核心内容之一。商户为商场购物中心提供两个核心支撑：一是租金，二是品牌。这两项目都是购物中心最重要的，前者是收入，是企业生命线；后者是内容，决定对消费客群吸引力。
当前在2B管理之下，招商管理、品牌落位、租金管理、合同管理、商户营销管理、商户服务等方面涉猎范围很广。
2、2C管理
2C管理，就是指消费者管理，也是商业管理的核心内容之一。消费客群是商场购物中心的衣食父母，为商场提供品牌消费买单，贡献销售。是品牌销售的来源，也是商场销售支撑。
消费者管理，包括会员管理、社区营销、线上营销、消费需求调研、消费满意度调研等。
3、场景管理
现在消费者，尤其是年青一代消费者，不仅关注消费内容、消费结构，而且更加关注消费过程体验，所以对消费场景提出更高的要求。消费者希望在满足消费需求时，希望消费环境更加舒适健康、创新吸睛，在消费时获得社交、休闲、娱乐、品牌等全方位的感官体验。
4、经营系统管理
商场本身就是一个比较复杂的经营系统。
从营运层面来说，商场的整体客流和销售，商铺合同的租金、物业费及递增率，商户的销售、坪效与租售比，商场的主次力店、品牌组合及动态调整与进化，商场的全口径指标等等；
从市场层面来说，商场的客群画像，全年营销框架与节假日营销活动，商场平日客流销售与周末客流销售，主次力店及各业态客流与销售，会员新增、活跃度及线上销售，品牌联动、异业联动等；
从资管角度来说，比较关注租金、物业费、租金递增率、出租率、租金收缴率等经营性指标，也关注成本、利润、资产回报率、投资回报周期等资产经营指标。
总而言之，商业经营系统大致分为商业运营和资产经营两个层面，一个关注实际经营，一个关注资产回报。关注“实”的商业经营和“虚”的资产经营，保持两者合理平衡，才能可持续发展。
二、商业有一定规律
1、长期主义。
对比地产销售而言，做商业是长期行为。个人认为，长期主义这个词，比较适用于商业经营，一方面投资回报周期比较长，正常来说8-12年，有的更长一些；另一方面商业更加关注精耕细作、润物无声，也是长期主义行为表现。在这个方面港资系恒隆、和外资系，不管是商业产品的规划设计，还是对建筑的品质要求，以及对招商品牌级次与组合，都是做到独具匠心、精益求精。用长期主义的眼光做事情，不仅追求租金和回报，而且更加关注品牌、消费者、社会对商业产品的评价。
2、项目的周期性。
商业的特殊性，在于他像一个生命体，从孕育到呱呱落地，开业后蹒跚学步，到逐渐成长发展到青年、而立之年到达巅峰，身体机能也会逐步走下坡路，类似人的生命周期，商业也有自己的生命周期。
如果以十年为一个周期的话，正常商业体，不考虑特殊情况（不佳选址、人口基数不足），大致经历1-3年培育期进入发展期（第3-5年），在第6-8年达到成熟期，不管是市场地位、品牌组合、租金收入还是销售客流都达到巅峰，后面随着物业结构陈旧、品牌组合老化、市场竞争加剧，逐步走向衰退调整。
正视项目周期性，判断项目所处生命周期阶段，给出具体资管政策、经营策略和调整方案，有助于提升项目整体竞争力，从长期角度提升项目总体收益。
3、合理的租售比关系。
与百货的联营扣点模式不同，购物中心多数以租赁模式（租金+物业费）为主。从单一品牌来说，品牌的销售与所能承受的租金水平，会保持一个相对合理区间，我们把这个称之为品牌租售比；从整体来说，商场是由不同业态品牌组合而成，包括餐饮、体验、零售和主次力店等，每个业态都有一个相对的租售比区间，那么商场也会有一个整体的租售比区间。
一般来说，餐饮租售比一般销售25%，零售租售比小于30%，主力店租售比小于5-10%，各业态和品类租售比有较大差异。就商场整体而言，不同商场主次力店占比、业态配比和品类占比都会有较大差异，大致来说租售比一般10-15%。也就是说销售10个亿的商场，总体租金控制在1-1.5亿相对合适。这个也是作为项目制定资管政策的一个参考。
4、租金政策需要考虑项目内外因素。
资管政策的制定，需要依据多方面要素来确定，盲目武断制定出租金标准，如果过高的话，可能导致流失优质品牌，甚至招商率不达标，甚至招商成交困难。有个别筹备期项目，因为过于乐观制定较高租决，导致意向客户过少，招商困难，影响项目市场口碑甚至严重影响开业。
就影响因素而言，外部因素有市场整体租金水平、竞争对手租金水平、对标品牌租金水平和销售预期等，内部因素有项目周边人口、客流和销售预期、项目所处生命周期阶段和成长趋势以及项目（已开业）对标品牌销售和租金对比等。
5、商业经营难以标准化。
商业是解决消费者需求，是搭建品牌集合和消费需求集合的交易平台。每个项目都会是不一样的项目，每个项目都有他的独特性。商业模式可以标准化，但是落地到每个项目都会是个性化的。
从静态要素分析，不管外部要素项目位置、外部交通、目标人口、消费力与消费偏好等，还是内部要素建筑体量、内部动线、商业规划、品牌组合等都不可能相同。
从动态要素分析，项目定位、经营策略、现场管理、营销活动、品牌组合与调整等，以及经营团队都不可能相同。人不能两次踏进同一条河流，项目亦是如此。
所以商业经营，不仅是复杂经营活动，而且是一种无定势的艺术。
6、商业投资回报呈下降趋势。
商业进入下半场，越过黄金白银进入青铜时代，市场竞争加剧、商业供大于求、疫情散点爆发、经济预期低迷、消费预期萎缩等多种因素，导致商业投资回报率呈下降趋势。还在用黄金时期的回报率来测算租金指标，无异于刻舟求剑、求而无果。
只有商业规律，理解经济趋势，看懂行业趋势，才能制定出适合资管和经营策略，指导商业经营。
03
常见“不好的管理”
进入下半场的商业，内卷和焦虑成为当前工作的主旋律。内卷之下，焦虑之中，有的企业就会忽视正常商业规律，使出一些歪招、怪招，力求出奇制胜。到底有什么招数呢？
1、主观主义
不尊重客观规律、不顾实际情况，纸上谈兵，贪多图快；喊口号、大跃进，不能循序渐进；也有可能是悲观的主观主义，事情还没干，没做调研、计划就说事情干不成。
2、过度管理
过度管理指的是有的管理者喜欢事事亲历亲为，事必躬亲，整日陷于忙碌之中，过分相信自己的能力、精力和眼光，不相信自己的员工能够做好，认为缺少自己的指挥就达不到预期结果。
无数专业条线、数不清的考核指标、翻不完的指导规则，文山会海、写不完的作业，导致基层管理者难以发挥主动，导致习惯性无能。
万事皆考核，人人自危、草木皆兵。可能导致员工诚惶诚恐、满意度下降，对商户和消费者服务很难做到全心全意。
3、专业化流失
商业经营，是一个复杂的经营艺术，涉及范围极广，又没有教科书可以参考。所以从选址、规划、招商、运营、营销、服务、线上等多角度来说都是存在较强的专业化门槛，在面临日益加剧的市场强竞争，快速变化的年轻化消费需求，以及线上线下融合，后疫情时代的散点爆发，对商业经营者提出更高的要求。专业化经营能力和综合性管理能力，都是管理团队不可缺少的。
如果仅从结果考核导向，来指导经营是事后诸葛、本末倒置，通过趋势预判、竞品分析、市场动态发展，来做经营策略研判，达到项目最有效的动态化经营。放弃专业化，是对商业的误解，对商业经营的不重视。
04
如何管理好购物中心？
1、以人为本
这里面以人为本涵盖三个层面：
以员工为中心，追求员工满意度；以商户为中心，追求商家满意度；以消费者为中心，追求消费者满意度。
如果以上三个层面都做出一定水准，那么企业竞争力无疑是可怕的。
2、服务是第一性的
商业是第三产业，更是服务型企业，为生产和生活提供消费服务的企业。所以商场具有服务业属性，服务是第一性的。主要包括两个方面：
第一方面，消费者追求的是顾客体验，消费者满意度是商场经营的重要评价要素；
第二方面，商户追求的投资回报和互动服务，商户满意度是商场重要评价要素；
商场管理人员服务于商户，商户营业人员和商场客服人员服务于消费者。从员工满意到商户满意到消费者满意，这是一个服务满意度的传递。反之，如果员工不满意，对工作抱怨，那么就不会全心全意对待商户；如果商户对商场不满意，那么商户对消费者也不会那么全心付出，可能就会导致消费体验和满意度下降，消费者离开和商场销售下降也是大概率。
3、理解利用客观规律
商业的放水养鱼：从项目筹备期开始，适当放宽政策，争取更优化、更具竞争力的品牌组合，达到商场更短培育期和商户更好的前期盈利，促进商场竞争力和口碑提升。
商业成长的周期性：购物中心从选址、筹备到开业，进入运营期的成长、发展、成熟、衰退调整都有一定周期规律。本着实事求是，尊重事物内在规律，急功近利、拔苗助长，盲目追求租金、涸泽而渔，都不是好的选择。
商业进入下半场：商业竞争加剧、投资回报率下降、商场空铺率提升、平均租金呈下降趋势、招商门槛提高，大小吃小鱼、快鱼吃慢鱼，部分商业逐步淘汰。
4、放弃千变一律，鼓励创新。
商业的魅力，区别于线上人机互动，在于其个性化的线下体验。因循守旧、千变一律，已经不再被Z世代年轻人接受，求新求变成为当前主旋律。从规划、招商、运营、营销、服务等各个方面创新，力求在三个维度方面制造不同的消费体验，一是体验场景，二是内容组合，三是交易与服务体验。
体验场景，包括商业建筑的规划与形态、内外部交通动线组合、室内空间与室外空间的互动、空间主题场景展示等；内容组合，包括主次力店、标杆品牌、业态品牌组合，首店、旗舰店、新形象店、网红店，力求带来更加年轻化的消费内容组合；消费者走进购物中心，是因为在线下可以体验消费过程、体验交易过程、体验服务工程等，可以与人产生互动。
5、平衡三大要素关系：客流销售、品牌组合与租金收益，在不同阶段有不同取舍。
筹备期：品牌组合、租金收益、客流销售前两者最大化，不同企业有不同的选择。
成长期：客流销售、品牌组合、租金收益三者依次排序；
成熟期：租金收益、品牌组合、客流销售三者依次排序；
衰退期：品牌组合、客流销售、租金收益三者依次排序。
