中欧国际工商学院教授龚焱认为，再完美的商业计划也只是前提和假设，很多初创企业的失败在于过早复制和放大一个没有经过证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。
本文根据龚焱题为《精益创业&共享经济》的演讲整理而成。
你想象的痛点，不一定是痛点
对于缺电的东南亚来说，用电第一需求不是照明，是储藏冰块
走上学术道路之前，我创过业。九十年代末和MBA同学做了一个太阳能公司。我们走访了全球缺电最为严重的地区，东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国。为了找到新的市场，我们思考这些地区的第一用电需要是什么？
对于一个从有电地区过去的团队来说，照明上的巨大的差异，会带来巨大的困扰。我们带着强烈的预设，认为第一用电需求肯定是照明。而用户访谈验证了和强化了我们的观点。
然后我们带着这个认知到了解决方案之中，但最后发现，当我们把照明这个作为一个解决方案推向这些市场的时候，它的效果远远的低于我们的预盼。
几个月后再次回到这三个地区，我们有了一些新发现，在每一个地区，路上经常会有这个车和小店，制冷或者卖冰，这是这些地区的第一需求。而这个在我们原来是根本无法想象的。
一个生活在电力充足地区的人到一个电力严重缺乏的场景中去，我们会认为，冰对他们来说太奢侈了？然而对当地人来说，冰是他们的最底层需求。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。这个需求如此之深，以至于当地人不再把它看做一个需求，所以无法清晰将它表述出来。而我们所想象的照明，在他们看来并不重要，因为他们一直处在黑暗之中，对黑暗已经适应了。我想特别强调，我们所想象的事实，并不是事实本身。精益创业是我们今天重点要讲的方法论。
创业是为了价值创造，而价值是由用户来定义的。从前定价权在制造商或者渠道商，互联网诞生后，买卖双方信息不对称被消除，定价权转移到用户。今天，价值创造的核心在于，以用户为中心，识别用户痛点，提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说：每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。
精益创业本质的两点是：定义用户的痛点和解决方案、验证用户的痛点和解决方案。
硅谷的创业曾经是火箭发射式的思维定式：封闭开发，在秘密状态下进行，然后在某一天宣布产品，就像火箭发射那一刻的点火。这个词应用的如此普遍，以至于变成一个缩略词：GET BIG FAST。
这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤以当时极负盛名的Webvan公司为代表。它起步于1996年，提出的商业模式就是中国在2014年很火的行业—生鲜电商，线上订单，线下配送。
这家公司的创始团队可以称为梦之队，创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。这家公司花了大概三年的时间封闭开发，建立了一个庞大的仓储系统，系统软件都是专用，软件投入了1600万美元。当时它的仓储系统和中国的今天相比都不落后。他们1999年IPO，当时营收只有400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值最高点冲到150亿美元。
它实际的运营的表现如何呢？
电商行业的底层逻辑是流量，最相关的两个变量“客单价”和“定单量”决定公司能否盈亏平衡。以这家公司当时IPO提出的目标，要达到那个利润率，它的仓库利用率要达到80%以上。
开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后，还是只有30%，远远的没有达到盈亏平衡点。但是这家公司怎么做的呢？把他在旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式并没有验证成功，而且不是差一点。苦苦支撑两年之后，这家公司在2001年的7月份宣告破产。
这就是我们所说的火箭发射式，在商业模式没有得到验证的时候盲目复制和扩大，不但把这家公司拖入深渊，甚至对整个行业也有着巨大的影响。美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是落后于中国，因为这个公司，整个美国VC十年不敢再去碰这个行业。
Webvan联合创始人皮特瑞曼说：
今天流行MVP（最小可行化产品），但是当年最流行的是GBF。问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其他城市又在用烈火烧钱，今天看来也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们都没有等到那一天。模式也许OK，但是没有等到那一天。
而Webvan创始人鲍德斯说：
我不认为我们做错了什么，就像火箭发射，你不可能等到火箭升空之后，你再去给它添加燃料。我们作为创业者，就是把一切的系统设计好，把所有的燃料在火箭升空之前添加好，一旦火箭升空之后，它必须要按照我们预设的轨道前进。
没有任何进步吧？他是一个非常经典的火箭发射式的思维。这个人失败过很多次，屡战屡败，屡败屡战。从他身上我们可以看到，创业者的思维非常关键的。
火箭发射式有很大的缺陷，当你按下火箭发射的按纽，会出现三种结果：成功、爆炸、或者市场一点反应都没有。70%的商业模式发射最后都是第三种情况。创业过程中间最大的浪费是把所有时间和资源都投入，最后市场上没有任何反馈，甚至连给你学习的机会都没有。
火箭发射本质上它是以自我为中心开始创业，天才式的人物加天才式的设想，认为创造环境是高度可控的，创业参数是可见的，终点和路径是已知的，连赛道都是已知的，你需要做的就是调研、思考、执行、优化。但对绝大多数创业公司来说，我们所面临的从来不是确定的。
随着Webvan的破灭，硅谷也开始向新的精益创业思维模式演进。精益创业认为痛点和解决方案在本质上都是未知的，创业最终到达的彼岸可能不是最初想象的。
我个人理解精益创业的五项基本原则：
第一，精益创业是百分之百的用户导向，市场拉动原则；
火箭发射式是自我导向，创业者从自我出发。
第二，精益创业强调的是以行动来牵引计划；
火箭发射是一个计划导向，强调完美的计划、执行。
第三，精益创业强调预测是不可能完全精确的，科学试错；
火箭发射式要求每一个细节都想好，理性预测。
第四，精益创业强调单点突破，后续这个点会变成一个庞大的系统，但这个系统是找出来的，而不是计划出来的；
火箭发射式强调系统思维，大系统，完整的解决方案，从一开始就完美开始。
第五，精益创业强调，可以从不完美开始，但是高速迭代，不断试错，接近完美；
火箭发射式强调完美的计划和完美的执行，不能在任何细节上有偏差。
不同的底层创新的思维，不同的创业思维，可以导致企业完全不同的命运。
2007年，亚马逊谨慎地进入生鲜电商这个行业。在WEBVAN失败六年之后，亚马逊建立了一个新的部门，Amazon Fresh。以亚马逊的体量，完全可以模仿WEBVAN建很多大仓。但是亚马逊没有这么做，而是选择从西雅图开始，因为西雅图地区对新技术和新的服务接受度比较高。亚马逊选了几个高端小区展开，这些小区购买力相对较强，居住密度相对较高。他们一直对参数进行测试，然后谨慎扩张。如果要使用亚马逊这个服务，需要299美元会员费。
精益创业0到1，不是做加法，是做减法。以亚马逊的能力，完全能够把人都拉进来，但是他先设置门槛，把不需要的用户过滤掉。而留在里面的用户，都是天使用户。天使用户对痛点如此之痛，以至于他愿意付出代价，来接受一个不完美的解决方案。
后来，WEBVAN关键的仓储机器人技术也被亚马逊以极低价格收购。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。因为它认为有些关键参数还是没有到位。
不同的创业的方法论，最终导致企业完全不同的命运，这个在WEBVAN和亚马逊中间我们看的非常清楚。
精益创业的逻辑框架：
初创公司不是大公司的缩小版，大公司是执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个没有得到验证，或者本质上未知的商业模式。
精益创业本质上有三块：
第一，商业计划。精益创业所说的计划只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设。
第二，验证这些前提和假设的方法。
第三，如何来进行用户开发？MVP，最小可行化产品。
首先看看商业计划，在精益创业框架里，商业计划所起到的关键的作用是提供关键的前提和假设，以评估创业机会，促进初创企业学习和成长。
你的核心价值主张是什么？你能为用户带来什么样的底层价值？基于这个核心价值主张，你识别的用户痛点是什么？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。在为用户创造价值的同时，你能从中获得什么？这是关于价值的获取。最后是你的盈利模式和价值网络（谁是你的合作伙伴，谁是你的竞争对手）。
举个栗子
咖啡是一个非常神奇的植物，有八百多种香味，在美国是大家非常习惯的饮料，每天早上家庭主妇会给家里煮一大罐咖啡。在这个准备过程里，有什么样的痛点。
时间长，早上的每一分钟都很宝贵。清洗麻烦。口味单一。而且每次都会有细微的差异，要么水少了，要么水多了。
针对时间痛点。有一家公司叫绿山咖啡推出了对应的解决方案，等待时间和清洗时间，它推出的是胶囊式的咖啡杯。你需要做的就是把这个咖啡杯放入咖啡机里，十秒钟之内你就可以喝上咖啡。
针对口味单一，它几乎和全球的每一大杯品牌都有合作，已经有超过两百种口味。这样它就把这个咖啡机变成了平台式的咖啡机。一共有超过两百种的选择。
当解决方案跟用户痛点高度吻合的时候，你能够给用户带来强烈的价值主张。
当你带来价值时，就要想自身如何从中获取价值。咖啡机不挣钱，但是胶囊杯是主要的持续不断的利润来源。
我们来看一组数据，在胶囊杯出现之前，这家公司转型之前是一个大宗的咖啡的零售商。在整个咖啡的产业链条里边干的是最累的活，利润非常低的。
美国一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分。当绿山咖啡变成这种胶囊式的解决方案之后，同样的咖啡，67美分一个杯子。
它把整个公司的空间打开了。这家公司在一个红海市场中间发现了一个新的蓝海。我们从这家公司估值的变化也可以看出来，05年一亿美元的估值，因为资本市场逻辑很简单，农产品公司空间极其有限，转型五年之内，这家公司冲到了150亿美元。
商业计划最核心之处在于你为用户带来何种价值，在价值主张的基础上，你识别的用户痛点是什么？这是关于价值与传递。而盈利模式和价值网络是关于价值的获取。一个有生命力的商业计划，必须是对这两者之间的动态平衡。
再完美的商业计划也只是前提和假设，经不起和用户的第一次亲密接触。所有事情都做完了，真正的用户到才进入这个模型，这是很多初创公司死掉的原因。前惠普公司的一个高级产品经理，根据他在惠普的经历写了一本书，中文叫《启示录》，这本书提到了这样一个产品开发经历：
我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格品质要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体进行战时，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。
我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是用户需要的，否则我再也不会盲目的投入进来了。
大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。
初创公司的全生命周期分为四个阶段，前两个是商业模式的探索阶段，第三阶段是商业模式的复制和放大，第四阶段是商业模式的优化和执行。第一、第二阶段解决的是从0到1，优化和执行是从N到N+1。精益创业只关注0到1的阶段，商业模式的定义和验证。
很多初创企业的失败在于过早复制和放大一个没有经过证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。再完美的商业计划也只是前提和假设，闭门造车是行不通的。因为缺乏用户而失败的初创企业的数量，远超过因为产品开发失败的初创企业。
精益创业的核心就是两步，用户的探索来定义基本假设，用户的验证来验证基本假设，至于说用户的积累以及公司的运营，这个属于后续的商业模式的复制，放大和执行。用户探索是为定义痛点假设和解决方案假设，这是一个做减法的过程。先把减法做到极致，然后再做加法。这是一个倾听用户的过程。
在定义两个基本假设的基础上，下一步是通过用户验证的来检验两个基本假设，同时检验这个商业模式本身是否重复，是否很规模化。在检验过程中如果无法找到早期的天使用户，就回到用户探索阶段进行调整。调整要快速、敏捷、把握时机。很多初创公司的失败并不是商业模式不成立，而是在确认商业模式成立之前已经耗尽了所有的资源。
有本书叫《跨越鸿沟》，作者是摩尔把用户分为三类：
1、创新用户
他们是连夜起来去排队买iPhone的技术爱好者和产品尝鲜者，这类用户一般占10%以下。
2、主流用户
他们不会急于冲进去，而是要看看别人用的怎么样，再来决定自己买不买。
3、怀疑主义者
他们认为一切出来的新技术和新事物，肯定不如老技术和老事物，这类用户一般占10%以下。
如果要推一个新产品和新服务，怀疑主义者直接剔除，要切入的是主流用户还是技术爱好者？《跨越鸿沟》认为我们要从创新用户开始切入：
一方面，创新用户和主流用户之间的距离在不断缩短，因为产品进步的步伐不断加快。另一方面，主流用户基本上都是乌合之众，对新技术和新产品没有独立的认知和判断，而是通过身边的领先用户形成的，所以通过切入创新用户可以拉动主流用户。
在书中，摩尔提出如何来颠覆，如何来跨越鸿沟：
1、单点突破
找到用户使用场景中间的痛点，挖掘单个创新用户群作为突破口。
2、以点带面
将力量集中于单个创新用户群，而不是四处撒网，以单个创新用户群来拉动主流用户。
3、不要迟疑
这是非常关键的原则，摩尔举了一个例子，在成功登陆诺曼底之前，千万不要考虑如何去进攻巴黎。在分叉口一瞬间的迟疑就足以导致整个船的覆没。
这一个理论实际上跟精益创业是高度相通的。以单个细分的市场群，来拉动后续的主流用户。
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